POR QUE FRACASAN LOS GERENTES del: Grupo 8 Jorge Holguin Merchan

POR QUE FRACASAN LOS GERENTES  Los verdaderos líderes son quienes tienen el cerebro preparado para decidir “sobre la marcha”, en el momento. Ya no hay tiempo para “imaginar escenarios” porque la velocidad con que cambian las circunstancias no lo permite. Tampoco hay tiempo para “estudiar el caso” y, mucho menos, para aplicar una solución “aprendida”. Durante los últimos años, los avances en el estudio multidisciplinario del cerebro han permitido una comprensión mucho más precisa de la naturaleza humana. Los nuevos descubrimientos son de enorme interés para las organizaciones, ya que contribuyen a explicar un sinnúmero de variables relacionadas con la conducta de sus miembros y, fundamentalmente, el por qué del éxito y del fracaso de los diferentes estilos de conducción y gerenciamiento.  ¿Qué hacer cuando una idea de negocios fracasa? En los negocios, como en la vida, enfrentamos los fracasos de manera diferente.  Puede que los ignoremos para no sentirnos mal con nosotros mismos.  No nos gusta aceptar que cometimos un error.  Otras veces, culpamos a otros. En los negocios el fracaso debe verse como una oportunidad para aprender. No como la puerta hacia el fracaso. Los 12 Errores más comunes de los gerentes   El viejo adagio, “La gente no planea para fracasar, fracasa en planear” se vuelve una realidad en los pequeños negocios. Según un estudio de Dun & Bradstreet, los errores más comunes que cometen los Gerentes son:  1. Deficiencia en las habilidades interpersonales. Algunos  No tienen la habilidad de relacionarse con las demás personas, no escuchan, no ofrecen ni reciben bien las críticas. En estas condiciones, un ejecutivo no puede crear el clima de respeto que constituye el fundamento de la alta productividad de los trabajadores pensantes. 2. El Gerente se agota y subestima los requerimientos de tiempo: algunos  Gerente piensan que tienen todo el tiempo de mundo y dejan pasar por alto actividades importantes para la empresa.                                                                                   3. Orgullo: Algunos gerentes cuando fracasan no quieren aceptar su error ni corregirlos.                                                                                                            4. Falta de conocimiento del mercado: Algunos Gerentes no saben de la hacía que mercado se están dirigiendo y no conocen los gustos de los consumidores. 5. Falta de responsabilidad y conocimientos financieros: es cuando el gerente es irresponsable y deja que sus empleados hagan todo, que tomen decisiones sin que él las apruebe y supervise, y no solicita los estados financieros de la empresa para saber la situación en que se encuentra .                                                                                                             6. Falta de un enfoque claro: algunos Gerentes no saben lo que van a realizar en la empresa. 7. Demasiado dinero: esto se da cuando la empresa tiene muchos ingresos y el gerente piensa que siempre le va a ir bien y no invierte el dinero para el beneficio de la empresa. 8. Optimista / Realista / Pesimista. No hay soluciones mágicas que garanticen el éxito. Sin embargo, los siguientes puntos pueden mejorar las oportunidades de éxito.  1. Desarrollar un plan de negocio:  Son los estudios de mercado, técnico, financiero y de organización, incluyendo temas como los canales de comercialización, el precio, la distribución 2. Obtenga información financiera correcta y a tiempo: El Gerente debe solicitar a su contador los estados financieros para saber en qué situación se encuentra la empresa. 3. Hacer un perfil de su cliente: Realizar un estudio de las necesidades del cliente y como satisfacerlas 4. Hacer un perfil de su competencia: El gerente de hacer un perfil de su competencia para saber que nuevos productos ofrece al consumidor. 5. No olvide, alguien siempre tendrá un precio más bajo que el suyo: El Gerente de entender que su competencia siempre va a tener un precio menor que el de él para eso el Gerente de preservar la calidad de su producto o servicio. 6. Entender que los gustos y las preferencias de los consumidores cambian: Para esto se realiza el perfil del cliente. 7. Mantenerse informado de los recursos disponibles: El Gerente debe solicitar a sus empleados un informe mensual de todos los materiales, herramientas para la elaboración del producto o servicio. De ninguna manera tratamos de desincentivar la búsqueda de sus sueños, pero es necesario que el emprendedor se asesore correctamente para tener cubiertos todos los frentes ANTES de hacer la gran inversión  Los hallazgos de Seligman Martín Seligman, un eminente psicólogo norteamericano que ha estudiado en profundidad cómo se producen los estados de indefensión, así como también el valor adaptativo de las emociones positivas, ha demostrado lo hasta aquí expuesto en un curioso experimento con pacientes depresivos. Comenzaremos por explicar que la depresión es una enfermedad que lleva a quien la padece a dirigir completamente su atención hacia acontecimientos de vida negativos, lo cual, desde luego, tiñe dramáticamente la esfera del pensamiento y la emoción. Una persona deprimida se encuentra apabullada por la tristeza, el desconsuelo y la desesperanza. En coincidencia, todos sus recursos atencionales están puestos al servicio de la catástrofe: sólo recuerda las cosas malas que le ocurrieron en el pasado, atiende selectivamente sólo a la desdicha del presente y es incapaz por sí misma de anticipar un futuro algo más promisorio. Seligman logró aliviar significativamente la sintomatología disfórica grave en una muestra de pacientes crónicamente deprimidos sin medicamentos ni terapias psicológicas. Simplemente, apeló al potencial atencional de cada individuo. Durante el experimento, indujo a los participantes a enfocarse en recuerdos propios de connotación positiva o a escribir tres cosas buenas que hayan hecho durante el día, desplazando la atención de aquello que había disparado el cuadro de tristeza patológica hacia cuestiones menores, pero más favorables.   De la investigación a la práctica Los hallazgos de Selligman, como así también otros similares cuyo relato excede el marco del presente artículo, revisten una importancia cardinal para el gerente o el líder que debe comandar por los caminos de la productividad a su equipo de trabajo. Sin duda, las altas esferas de una organización y, fundamentalmente, la gerencia de Recursos Humanos, deben estar “muy atentas” a los diferentes estilos de gerenciamiento y conducción, dado que las posiciones que involucran tener personal a cargo ubican a un individuo en un lugar estratégico en lo relacionado con la motivación y el rendimiento de los equipos de trabajo. Un gerente que no agrega valor a la organización es el que utiliza la posibilidad real y directa de retroalimentar negativamente en su gente los circuitos neurales estériles y disfuncionales, a través de la crítica indiscriminada y la desvalorización permanente. A la inversa, el gerente que agrega valor es el que contribuye a consolidar el entramado nervioso asociado a la automotivación, la creatividad y la autoeficacia. Apelando a una analogía, la arborización dendrítica puede estar conformada por escasas y angostas callecitas de adoquín, o bien, por opulentas autopistas sobre las cuales circule la información. Puesto que el cerebro es un órgano de gran plasticidad, el desafío de un líder consiste en propiciar la formación de determinados caminos neurales, volverlos dominantes y potenciarlos en pos de la excelencia. En ello, consiste, precisamente, el neuroliderazgo exitoso.

LAS CINCO TENTACIONES DE UN GERENTE

Patrick Lencioni nos muestra la Historia de un gerente (Andrews), el cual tiene que presentar ante la junta directiva de su empresa un informe de sus logros en su primer año, luego de haber pasado varias años anhelando la posición y obtenerla.
Eran ya casi las doce de la noche cuando Andrews decide regresar a su casa, cansado y sin tener el informe completo, tanto así que ni siquiera tenia en conocimientos cuales fueron sus logros en el año que le antecedía.
Cundo decide marcharse ve un letrero en el puente de San Francisco que indica que el puente esta cerrado por mantenimiento, entonces decide irse por el tren. En este trayecto a su casa conoce a un señor llamado Charlie, el cual trata de entablar conversación con Andrews hasta que este accede y le cuenta sus problemas, claro esta, pensando que este señor no le podría ayudar en lo mas mínimo y quizás ni le entienda.
Para sorpresa de Andrews, Charlie empieza hablarle sobre su padre que era gerente de un ferrocarril y le cuenta que posiblemente este cayendo en Una de las Cinco Tentaciones de un Gerente las cuales define de la siguiente manera:

Primera Tentación:
El deseo de Proteger la posición y la carrera: Muchos gerentes han sido obsesivos con los resultados antes de llegar al cargo más alto de la empresa. No obstante, cuando llegan, muchos de ellos se dedican principalmente a conservar su posición. Esto se debe a que su verdadero propósito ha sido la ganancia personal
Esto lleva a muchos gerentes a tomar decisiones a favor de su ego personal o su reputación, lo que es peor aun, a evitar decisiones que puedan atentar contra ellos.


Segunda Tentación
El deseo de Ser Querido: Querer tener buena acogida en el grupo es algo comprensible pero peligroso para los gerentes, la mayoría de los gerentes hacen amistad con sus subalternos inmediatos y se lamentan con ellos acerca delas necesidades y las deficiencias constantes de los empleados
La evidencia empírica de este fenómeno es que los gerentes son mucho menos diligentes cuando hacen las evaluaciones de desempeño de sus subalternos inmediatos porque no desean enfrentar la perspectiva de desgravar a uno de sus pares.

Tercera Tentación
La necesidad de tomar las decisiones correctas, de tener certeza:                     Muchos gerentes especialmente los que son analíticos, desean asegurarse de que sus decisiones son correctas, lo cual es imposible en un mundo de incertidumbre en el cual la información es imperfecta. Aun así, los ejecutivos que necesitan la precisión y lo correcto muchas veces postergan sus decisiones y no hacen claridad sobre lo que los demás deben cumplir. Brindan orientación vaga y vacilante a sus subalternos inmediatos y aspiran a que estos descubran las respuestas correctas en el camino. Así, es escasa la probabilidad de que los subalternos produzcan los resultados que finalmente los gerentes deciden que quieren.

Cuarta Tentación

El deseo de que haya armonía: la mayoría de los gerentes creen que es mejor que la gente se lleve bien en un clima de concordia en lugar de que haya desacuerdo y conflictos. Esa es la forma como los han educado. Sin embargo, la armonía a veces reprime el conflicto ideológico productivo, el intercambio emotivo de opiniones sobre un problema.
Sin esa clase de conflicto, las decisiones no suelen ser óptimas. Las mejores decisiones se toman una vez que todo el conocimiento y los puntos de vista están sobre la mesa. Una vez considerado todo el conocimiento disponible es mayor la probabilidad de que se tomen decisiones óptimas.


Quinta Tentación
El deseo de ser invulnerable: Los gerentes son personas relativamente poderosas. Sentirse vulnerables ante sus pares o subalternos no es una perspectiva muy agradable para ellos. Creen equivocadamente que perderán credibilidad si sus subalternos no sienten temor alguno de cuestionar sus ideas.
Estas han sido las tentaciones que Charlie le explico a Andrews (exactamente había caído en todas), luego despierta de un sueño que parecía haber sido realidad.
La fábula concluye con un encaminamiento hacia el adelanto de la empresa, claro en manos de otra persona que fue aconsejada por el propio Andrews basado en las cinco tentaciones de un gerente que aprendió de Charlie

Razonamiento de las 5 tentaciones de un directivo.

  Primera tentación (Ante poner su posición y carrera antes que los resultados de la empresa).
Esta es la tentación más difícil de manejar, ya que muchos profesionales prefieren poner en alto su carrera y dejar atrás los resultados de la empresa. También aplica a mantener su posición en la empresa como buenos profesionales.

  Segunda tentación. (Necesidad de ser querido)
Cuando un directivo cae en la segunda tentación, no se atreve a pedirle cuentas claras a sus sub-alternos por miedo a que estos lo rechacen o lo vean con desagrado. Los gerentes por lo general se encuentran solos en su posición, solo se relacionan con sus sub-alternos directos, y desarrollan una familiaridad, desahogan sus problemas con ellos, crean lazos; entonces el gerente se siente mal al momento pedirles que rindan cuentas o de evaluar resultados. Todo ser humano tiene una reacción negativa a tener enfrentamiento con personas que consideran sus amigo(a)s por miedo a desagradarles, por esto el gerente que cae en la segunda tentación no pide a sus sub-alternos rendir cuentas, no los evalúa correctamente y cuando el problema se sale de las manos entonces se deshace de ellos, corta la relación de raíz para evitar el enfrentamiento y no le brinda ningún tipo de retroalimentación. Es importante que el gerente se interese en sus sub-alternos como personas, pero no tanto como para desarrollar una dependencia hacia ellos. Se recomienda que un gerente aprenda a ganarse el respeto y no la amistad de sus sub-alternos, no vea en ellos un grupo de apoyo sino un grupo de empleados claves para el desarrollo de la empresa y si estas personas fracasan no le estarán agradecidos de todas maneras.

  Tercera tentación.(Elegir la perfección a la claridad)
Los gerentes que fallan en la tercera testación, temen pedir cuentas claras a sus sub-alternos, por que ellos mismos no tienen claro lo que ellos desean, y no han establecido con claridad las responsabilidades de estas personas. Muchos gerentes desean asegurarse de que sus decisiones son correctas, lo cual es casi imposible ya que la información cambia muy rápido y constantemente, por esto muchos gerentes postergan sus decisiones hasta no tener la información necesaria para que esta sea correcta y en la espera, vacilan y no entregan tareas claras a sus sub-alternos inmediatos y aspiran a que estos descubra las respuestas correctas con el tiempo. Es importante anteponer la claridad a la preescisión. Los sub-alternos aprenden mas si se actúa con claridad en lugar de estar siempre a la espera de mas información; si se equivoca rectifique y diga la razón, de nuevas ordenes, tome nuevas decisiones; el único costo para el gerente es una perdida de un poco amor propio y no la parálisis de la empresa.

  Cuarta tentación.(Necesidad de mantener la armonía)
Esta se refiere a crear siempre armonía en la empresa. En el relato se refiere a que los directivos piensan en siempre calmar a los empleados durante las reuniones, sin dejar que las ideas fluyan en un ambiente bajo presión, además de que al final siempre se acaba haciendo lo que dice el jefe. Hay una técnica que se aconseja para evitar esta tentación y además propiciar el flujo de ideas en una reunión: “Brainstorming”.
El Brainstorming se refiere al flujo de ideas durante una reunión siendo sopesadas no importa que tan alocadas fueran. Esto lleva a que cualquiera en la empresa puede ser pieza clave para conseguir un objetivo.

  Quinta tentación.(Creerse invulnerable)
Se refiere a la tendencia que tienen los líderes de creerse invulnerables. Esto los convierte en el eje de las decisiones, donde no pueden ser contradecidos. sólo se hace lo que ellos dicen. No les dan confianza ni libertad a sus empleados a expresar sus ideas, lo que limita a la empresa a una sola cabeza: La del jefe
En Japón ha surgido una teoría para evitar esto, la teoría “Z”, donde hasta el de mantenimiento aporta ideas a la hora de una reunión.

El Fracaso, Errores De Los Líderes Gerenciales

El retorno de la inversión en entrenamiento y capacitación de equipos gerenciales es normalmente exponencial y en minutos.

Vincent Peale.

La Historia nos ha proporcionado  muchas informaciones sobre el fracaso de los líderes, cuando estos  no han podido manejar algunos retos, se han dejado conducir por las ambiciones, el poder,  o simplemente, no han estado atento de su alcance, las repercusiones que se manifiestan cuando pierden el control del poder, se desvían de los  objetivos que favorezca a todos, pierden su rumbo, o se  dejaron aprisionar por las ilusiones, se esclavizaron y dieron paso a un narcisismo que deterioro su figura de líder,

 Por supuesto, muchas han sido las causas que se han dado en el fracaso de los líderes, desde luego   nos hemos referido a líderes con roles de gobernantes, políticos, no en el caso que nos concierne, y más limitado como el gerencial, el líder involucrado en la dirección, gestión eficaz de una empresa.

En este breve artículo, intentamos exponer algunas causas que han conllevado a mucho líderes gerenciales a fracasar, a cometer errores  por ejemplo, Abel Córtese nos cita algunas, de las cuáles hemos seleccionado:

·         Egoísmo: El líder que reclama todo el honor por el trabajo de sus seguidores está condenado a generar resentimientos. El verdadero líder no exige honor alguno. Le alegra ver que los honores, cuando los hay, son para sus seguidores, porque sabe que la mayoría de los hombres trabajarán con más entusiasmo por recomendaciones y reconocimientos, que sólo por dinero

·         Expectativas de gratificación por lo que ‘saben’ y no por lo que hacen con aquello que saben El mundo no paga a los hombres por lo que ‘saben’. Les pagan por lo que hacen, o impulsan a hacer a otros.

·         Temor ante la competencia de los seguidores: El líder que teme que uno de sus seguidores pueda ocupar su puesto está prácticamente condenado a ver cumplidos sus temores tarde o temprano. El líder capaz entrena a suplente en quienes pueda delegar, a voluntad, cualquiera de los detalles de su posición. Sólo de ese modo un líder puede multiplicarse y prepararse para estar en muchos lugares, y prestar atención a muchas cosas al mismo tiempo.

·         Incapacidad para organizar detalles: Un liderazgo eficiente requiere capacidad para organizar y controlar los detalles. Ningún líder genuino está jamás ‘demasiado ocupado’ para hacer cualquier cosa que se le pueda pedir en su condición de líder.  Cuando un hombre, ya sea en calidad de líder o de asistente, admite que está ‘demasiado ocupado’ para cambiar de planes, o para prestar atención a una emergencia, está admitiendo su incompetencia. El líder de éxito debe ser quien controle todos los detalles relacionados con su posición. Esto significa, por supuesto, que ha de adquirir el hábito de relegar los detalles a asistentes capaces.

·         Acentuar la ‘autoridad’ del liderazgo: El líder eficiente enseña mediante el estímulo y no intenta atemorizar a sus seguidores. El líder que trata de impresionar a sus seguidores con su ‘autoridad’ entra en la categoría del liderazgo por la fuerza. Si un líder lo es de verdad, no necesitará anunciarlo, a no ser mediante su conducta, es decir, con su simpatía, comprensión y sentido de la justicia, y demostrando, además, que conoce su trabajo.

  

 A todo ello se pueden agregar otros factores que han conllevado a fracasar a los líderes gerenciales, como por ejemplo:

·   Cuando se empieza a concebir el trabajo gerencial en función de redes y dependencias no de jerarquías y autoridad formal, surge toda una serie de interesantes implicaciones.

 No saber afrontar adecuadamente los cambios, las transformaciones.

 Hacer uso excesivo del poder, de la amenaza

 Ser demasiado ambicioso, exclusivista.

 No manejar adecuadamente los estímulos motivacionales en función del uso correcto del talento humano de sus  miembros que lo acompañan

 No saber manejar adecuadamente la equidad, la justicia, el reconocimiento.

 No tener  la disposición a asumir los cambios que se producen en el mundo     de las empresas

 Concentrarse en los Problemas, mas bien que en los Objetivos

 Desconocer que no siempre se tienen las respuestas adecuadas.

 No saber manejar adecuadamente los conflictos, las negociaciones

 Manejo inadecuado de la comunicación

 No darle importancia a la capacitación y desarrollo del personal

 Tolerar la incompetencia

 Reconocerles los méritos únicamente a los máximos realizadores

 Manipular a la gente

 Sentirse constantemente insatisfecho con el trabajo de los demás. Continuamente se enfocan en lo negativo sin reconocer los aspectos positivos o los logros de los empleados.

 No emplean tiempo para explicar a los empleados la razón de ser de los proyectos que emprende la compañía y resaltar el valor del trabajo en equipo

 No generar confianza en sus subalternos

 No manejar adecuadamente el mando, la autoridad

 Definitivamente, los líderes gerenciales modernos deben estar muy atento en el desempeño de su rol, más en una época en donde se manifiestan grandes oportunidades, cambios, amenazas  y en donde pueden demostrar sus grandes capacidades, habilidades, destrezas que le permiten ser reconocidos con los líderes gerenciales del presente.

Se debe tener presente lo que manifiesta Craig Hickman, que  cuando los  líderes y gerentes no son capaces de implementar los principios gerenciales que han fortalecido y unificado a las grandes compañías del mundo, o cuando permiten que dichos principios sean utilizados no en beneficio de la organización sino de personas en particular, se socava la viabilidad comercial de la compañía.
Cuando estos errores gerenciales no son puestos al descubierto y corregidos, estamos en presencia de una mala praxis gerencial. Aunque ha existido desde siempre, la mala praxis gerencial es un fenómeno tan arraigado en los últimos tiempos que, si no se corrige a tiempo, acaba con la moral, la productividad y, eventualmente, la organización.

También se puede citar  lo que  señala, entrenamientoynegocios, com que : "Las empresas fracasan principalmente porque los Gerentes fracasan. Y cuando los gerentes fracasan no es porque no dominan las cifras, sino porque tratan de dominar a la gente o de manipularla, o porque la subvaloran. Esta situación se debe a que ellos ( los gerentes) cometen Ciertos Errores, ya sean de carácter, de hábitos, de estilo o de criterios gerenciales con la gente que manejan".

 

¿PORQUE FRACASAN LOS PROYECTOS?

Varias encuestas sostienen que sólo en el orden del 20% de los proyectos finalizan obteniendo el objetivo planteado, en el tiempo y con los recursos estimados. Esta problemática se da en todo tipo de proyectos, y está particularmente acentuada en proyectos tecnológicos.

Desde ya que el 80 % de proyectos que no tuvieron la misma suerte - por diferentes motivos - genera un aumento de costos directos (en los casos que los proyectos finalicen con mayor recursos que los previstos) e indirectos por la NO disponibilidad de los beneficios previstos que brindaría dicho proyecto si hubiera finalizado en tiempo y forma. Dichos beneficios seguramente han sido destacados en el momento de desmenuzar el plan estratégico de la organización, el cual dio origen y justificación al nacimiento de dicho proyecto.

Del último análisis surge entonces que además de los costos directos que son fácilmente contabilizables, existen los costos indirectos que seguramente son mucho más importantes que lo pueda suponerse - de no ser así entonces la falla estuvo en promover un proyecto que no aportaba demasiado valor a la organización. Esto fundamentalmente impacta en una baja de productividad de algún área de la organización y en un COSTO de OPORTUNIDAD al no disponer de un resultado que seguramente será un eslabón importante para la cadena de factores críticos de éxito previstos en la estrategia global.

Esto nos lleva a darle una importancia superior a los motivos que generan estos fracasos y desarrollar lineamientos para corregirlos. En Argentina particularmente, y dada la situación de los últimos años, muchos proyectos de TI han seguido la misma suerte que la estadística general. La permanentemente búsqueda en reducción de costos de RRHH han llevado a las empresas a generar proyectos de alta criticidad y exigencia con el fin de que los mismos aporten algún beneficio tangible a la organización que necesita aumentar ingresos y bajar costos, pero al introducir esa baja de costos, casualmente en las área que deben ejecutar dichos proyectos, se generan dos malos escenarios, o se tiene gente preparada para liderar dichos proyectos pero sobrecargada de trabajo lo cual implica no poder ejecutarlos como se debe y por lo tanto se ingresa en el 80% o se recambia personal con menor costo y menor experiencia para la función, lo cual produce el mismo resultado.

En un aspecto más conceptual, la dirección o liderazgo de proyectos, no ha tenido la categorización de una especialidad en sí misma, lo cual implica que se improvisa muchísimo.

Este escenario, nos lleva a replantarnos la forma de cómo se ejecutan los proyectos. Se necesitan más líderes, para conseguir concretar los proyectos de cambio en las organizaciones de manera tal de aumentar la productividad de las mismas.

Hacia fines del 2001 he realizado un estudio con unos 50 responsables de proyectos, para analizar las causas que alimentan los fracasos según los parámetros definidos. Este estudio que se nutrió de experiencias personales - más allá de los números -, me permitió detectar diversos factores que entorpecen el camino de un proyecto y que se analizan en el libro recientemente editado "Liderando Proyectos", a continuación los analizaremos.

Motivos que originan fracasos en el cumplimiento de los proyectos:

       21 % Cambios en los objetivos definidos a nivel estratégico

       31 % No utilización, o mala utilización de metodologías de trabajo

       48 % Problemas humanos, de conducción, comunicación y conflictos entre la gente

Con relación al item de cambios en los objetivos, el mismo es responsabilidad de las máximas autoridades de la organización. El análisis lo he centrado en los otros dos factores que son responsabilidad de quien dirige un proyecto.

Con respecto a la profesionalidad para diseñar y ejecutar un proyecto, el factor crítico es la utilización de metodologías. En muchas organizaciones pequeñas y medianas el factor brilla por su ausencia, y en muchas organizaciones grandes el mismo existe y en general se trabaja bien, pero no son pocos los casos en los cuales - en general por falta de tiempo - la metodología termina siendo utilizada como una máscara formal para el cumplimiento de normas y etapas y no como lo que verdaderamente es, el eje del proyecto tomando el contenido de la metodología y no solo la forma.

Desde ya que tanto la falta o la mala utilización de metodologías, se resuelve con vocación de parte de los directivos de la organización en profesionalizar sus cuadros y que esto no sea solo una expresión de deseo sino que vaya acompañada por acciones concretas que exceden una capacitación, puesto que deben luego darle el tiempo para su ejecución y cumplir con las exigencias que la propia metodología en pos de resultados, requiere.

Uno de los puntos en los cuales es muy débil la utilización de metodologías, es en el diseño de la estructura de un proyecto y en la estimación de esfuerzos y tiempos. A tal efecto lo que propongo en el texto es una estructura jerárquica basada en el concepto de costo por actividad, lo cual permite construir el proyecto conceptualmente de arriba hacia abajo y costearlo definiendo esfuerzos de abajo hacia arriba. Esto permite disponer de una herramienta de tablero de control que no solo mide el avance permanente del proyecto sino que permite evaluar impactos en los cambios que se produzcan.

En relación al otro punto referido a la estimación de esfuerzos y tiempos, es fundamental que se profundice el trabajo de métricas. Esto implica, disponer de métodos probados en cada organización que permitan medir el tamaño del proyecto y disponer de estándares propios sobre los esfuerzos necesarios por unidad de tamaño. Esta temática es muy clara en algunas especialidades tales como la construcción, donde el tamaño de una casa se mide en metros cuadrados cubiertos, a partir de los cuales existen tablas donde para un estándar de calidad determinado se establece el costo de construcción, tiempos y esfuerzos asociados.

Sin lugar a dudas debemos llegar a esto en los proyectos de T.I. Para lograrlo los proyectos deben nacer con una estructura homogénea, se debe medir en forma estandarizada tamaños de los productos a desarrollar, a partir de lo cual se podrán realizar estimaciones coherentes basadas en indicadores de productividad. Una de las claves es disponer, o comenzar a construir, una base de conocimiento de la organización, que se alimentará con las experiencias de proyectos que se vayan desarrollando.

En relación al último punto de la encuesta que se refiere a problemas humanos, es crítico, y así lo expresan los números. Es mi convicción que las metodologías formales son de fundamental importancia, para la tarea de los líderes de proyectos, pero no resultan suficientes para lograr el éxito en el cumplimiento del objetivo previsto. Existen muchos otros factores informales, subjetivos, de interrelación entre las personas, como ser la habilidad para detectar conflictos ocultos, que son tan importantes como los métodos y documentos que utiliza el líder para llevar adelante su tarea. Estas relaciones están regladas por sensaciones, intuiciones, percepciones, sentimientos y aceptación de intereses personales no manifiestos.

Esto se debe, a que indefectiblemente y a pesar de que se cuente con los mejores recursos técnicos, es inevitable que los proyectos sean pergeñados, ejecutados y controlados por seres humanos y esta característica será la que le dé "vida" al proyecto, puesto que éste, en mayor o menor medida estará minado de la fusión de las distintas cargas históricas tanto del problema a resolver como de las personas que lo ejecutan. Esta "vida" y la forma de desarrollarla y moldearla de sus integrantes es generalmente uno de los factores fundamentales para el éxito de un proyecto, será la ardua tarea de hacer que todos sus componentes funcionen al unísono, sin lugar a dudas una de las más importantes ocupaciones del Líder de Proyecto.

Proyectos de reingeniería de procesos, informatización, modernización tecnológica, mejoramiento de calidad, etc. están a la orden del día, pero con un nivel de exigencia muy especial que se traduce en "resultados lo más pronto posible". Esto sitúa al líder del proyecto en una posición muy compleja. Deberá negociar y balancear las presiones de las autoridades que le asignaron el proyecto con las presiones de su equipo de trabajo que no puede acortar los tiempos que la realidad les impone.

Las variables que he detectado, como factores problemáticos más allá de las metodologías, fundamentalmente se resumen en incapacidades - o capacidades no muy desarrolladas - para el tratamiento interpersonal desde un punto de vista emocionalmente maduro. Es muy posible que estos factores tengan mayor peso en los fracasos, en culturas latinas como la nuestra, donde las posiciones personales tienen un rol trascendente en la fluidez de las comunicaciones y el día a día de la ejecución del proyecto. Estas capacidades necesarias se resumen en los siguientes tópicos:

        Visión y estrategia Negociación

        Equipos de trabajo

        Manejo de resistencias

        Comunicación y marketing

        Control de ejecución

      Cambios dinámicos

Diversas encuestas y opiniones especializadas coinciden en que el desarrollo de capacidades de gestión y liderazgo, son fundamentales para el logro de objetivos. En este artículo hemos esbozado los principales problemas y sus posibles caminos hacia la resolución, que tienen los proyectos, los cuales son un factor crítico en el desarrollo de las organizaciones, más aún hoy en día donde hacen falta resultados y no alcanza una buena y justificada explicación del fracaso.

Escrito por Lic. Daniel Piorun

MOTIVACION A LOS GERENTES CLAVE DEL EXITO

Todos quienes interactúan en las organizaciones constituyen la unidad básica vinculada para obtener el éxito empresarial. Desde épocas remotas el hombre se organizaba de forma empírica, trabajaba con métodos rudimentarios para dirigir a grupos y lograr satisfactoriamente actividades, empleaban diversos principios como la planeación, el control, la organización, la descentralización del poder y el trabajo seguido bajo los principios funcionales. Todo esto con la finalidad de satisfacer necesidades básicas y de autorrealización. Como debe motivar un gerente a sus empleados. En este punto es muy importante hablar antes de la motivación del gran problema en las empresas del mercado nacional, pues en Perú, existen mucho gerentes ineptos, los cuales confunden el hecho de administrar con el de gobernar, se creen todopoderosos, creen que los empleados y la empresa dependen de el, desatendiendo muchas veces sus verdaderas tareas dentro de la empresa que son las de administrar, dirigir, a la empresa y a los empleados, pero esto solo se puede llevar a cabo si el gerente interactúa mediante  un plan de recursos humanos con sus trabajadores para que estos se puedan sentir motivados. Algunos de los principales problemas que trae consigo el hecho de tener a un gerente inepto dentro de la empresa son:  Confunden la acción de gerenciar con la de gobernar.  Siempre se muestran ocupados y carentes de tiempo.  Se muestran seguros ante su personal pero nerviosos ante sus supervisores.  No delegan funciones, dependen de su gente. - ·Son aduladores, serviles y exhibicionistas con sus jefes.  Para ellos siempre hay una crisis. - ·Es necio y obstinado. La motivación puede ser definida como un proceso interno que influye en la dirección, persistencia y vigor en la conducta dirigida a una meta. Los métodos utilizados por los gerentes para motivar a sus trabajadores han evolucionado de acuerdo al desarrollo del pensamiento humano. Funciones del gerente: El gerente debe supervisar y controlar estrechamente a los subordinados.- ·Debe dividir las tareas en operaciones sencillas, repetitivas y de fácil aprendizaje.- ·Debe establecer rutinas y procedimientos detallados de trabajo y ejecutarlos de una manera justa y firme a la vez.. De lo antes mencionado es importante resaltar que los seres humanos tienen necesidades y motivaciones sociopsicológicas, para otorgar un papel jerárquico a la racionalidad laboral, a los aspectos técnicos y a la estructura organizacional. A partir del punto de vista de que una persona será motivada a trabajar si las recompensas y las sanciones van vinculadas directamente a su desempeño. En el enfoque de las relaciones humanas, sobre el hombre social, se evidencia que existen motivaciones basadas en necesidades sociales que requieren ser satisfechas en el trabajo y que a su vez se relacionan con el grupo en donde se desenvuelve el ser humano, es indudable que el logro se convierte en un complemento a la perspectiva del hombre racional motivado únicamente por la obtención de mayores beneficios; aquí se continúa colocando al factor humano, como elemento determinante en los objetivos de la empresa. Los equipos de trabajos deben ser constantemente motivados y recompensados, la adecuada práctica de estas actividades es el gran reto gerencial. Puede ocurrir que lo que los motiva a ellos mismos tengan poco o ningún efecto en sus subordinados, o viceversa. Los lideres que quieran lograr la mayor efectividad de sus colaboradores necesitarán “ajustar sus prácticas motivacionales para satisfacer las necesidades y deseos de sus empleados”. Según J.P. Sallenave, el gerente, como líder y como organizador, debe ser capaz de estimular y motivar al personal para que asuma eficazmente responsabilidades, y para lograr el desarrollo de las personas compatibilizando los intereses individuales con los organizacionales. El reto en la práctica de la gerencia se traduce en encontrar la forma para que los empleados, al mismo tiempo que contribuyen con sus esfuerzos para alcanzar las metas de la organización, consigan satisfacer sus necesidades individuales. Es vital analizar el conjunto de motivos que determinan las particularidades de su actividad laboral. Resulta esencial establecer a qué género de estímulos es más sensible cada empleado, cuáles le afectan de mayor medida y se convierten para él en motivos de actividad. Como resultado se obtendrá la disposición del equipo de colaboradores a emplear grandes niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales, a condición de que el esfuerzo satisfaga su necesidad individual. Los Gerentes de Recursos Humanos deben ser empatitos y observadores del comportamiento de cada persona, y a través de la inteligencia emocional inferir cuál es el tipo de necesidades que pretende satisfacer cada individúo; por consiguiente cuáles podrían ser sus motivaciones. Es decir, una necesidad es la acción inicial o la primera tensión innata, y guía el comportamiento hasta que se alcanza la meta que destruye la tensión o hasta que la tensión cede de algún otro modo. La tendencia positiva y material del hombre es la de dirigir su energía hacia la satisfacción de sus necesidades. El poder de la motivación está reflejado a través del impulso que refleja un comportamiento; éstos parten desde el interior, producen un comportamiento que refleja una imagen muy acertada de la personalidad. En algunas personas la acción citada es pasiva, en otras activa y dinámica, pero lo cierto es que dependiendo de la situación, del temperamento y carácter, así actúa cada quien. Tal es el caso que la incidencia en cada comportamiento es el fiel reflejo de motivaciones familiares, sociales y laborales. La labor del Gerente de Recursos Humanos es saber administrar los estímulos emocionales y obtener buenos resultados. Algunas investigaciones han establecido diversas motivaciones (necesidades) que actúan como fuerzas de impulsos, que incluso mantienen o modifican nuestro temperamento y nuestro carácter. No obstante, se ha observado que las más frecuentes en el medio ambiente laboral son las siguientes: 1.-Motivación por logro 2.- Motivación por competencia 3.- Motivación por afiliación. 4.- Motivación por autorrealización. 5.- Motivación por poder. Estos cinco poderes de motivación son factibles de maximizar en el campo organizacional, siempre y cuando se ejerza un liderazgo efectivo por parte de los mandos medios, superiores y de alto nivel. No hay que olvidar de que todos los individuos la tienen, unas con mayor intensidad que otras, pero normalmente, ellas inciden en la productividad organizacional. Son variables independientes que afectan la calidad del trabajo, los resultados obtenidos, y el aporte que cualquier individuo está dispuesto a ofrecer a la empresa donde trabaja. La motivación por logro es un impulso por vencer desafíos, avanzar y crecer. Se ha comprobado que los países que cuentan con un mayor número de personas motivadas hacia el logro personal, tienden a manifestar un desarrollo económico y social más rápido. Este tipo de motivación conduce a metas e impulsos más elevados, ya que las personas trabajan mejor y alcanzan adelantos más sobresalientes. La motivación por competencia es un impulso para realizar un trabajo de gran calidad. Los empleados que siguen esta motivación se esfuerzan por obtener un gran dominio de su trabajo y crecimiento profesional. Generalmente buscan realizar buenos trabajos debido a la satisfacción interna que obtienen de ello. Al realizar una tarea excelente, perciben una profunda satisfacción interior por su triunfo. La motivación por afiliación es un impulso que mueve a relacionarse con las personas. Las comparaciones de los empleados motivados por el logro o el triunfo con los que se inspiran en la afiliación, mostrarán la manera en que estos dos patrones influyen en la conducta. Las personas motivadas por el logro eligen asistentes competentes, sean cuales fueren los sentimientos personales que tengan hacia ellos. Sin embargo, los que se sienten motivados por la afiliación, seleccionan amigos para rodearse de ellos. Sienten una satisfacción interna mayor al encontrarse entre conocidos. La motivación por autorrealización es un impulso por la necesidad de realización personal, es la tendencia del hombre a ser lo que puede ser, a utilizar y aprovechar plenamente su capacidad y su potencial”. Esta necesidad se manifiesta a través del descubrimiento del “Yo real” y se satisface por medio de su expresión y desarrollo. La motivación por poder, es un impulso por influir en las personas y las situaciones. Las personas motivadas por el poder tienden a mostrarse más dispuestas que otros a aceptar riesgos. En ocasiones emplean el poder en forma destructiva, pero también lo hacen constructivamente para colaborar con el desarrollo de organizaciones de éxito. Un estudio de la motivación del poder reveló que las personas motivadas por este factor llegan a ser excelentes gerentes si sus ambiciones se encauzan hacia el poder organizacional más que hacia el poder personal. El poder organizacional es la necesidad de influir en la conducta de los demás para el bienestar de la organización como un todo. En otras palabras, estas personas buscan el poder a través de canales de liderazgo regulares, de manera que son aceptadas por otros y se elevan a posiciones de liderazgo debido a sus actividades sobresalientes. En los seres humanos, la motivación engloba tanto los impulsos conscientes como los inconscientes. Las teorías de la motivación, en psicología, establecen un nivel de motivación primario, que se refiere a la satisfacción de las necesidades elementales, como respirar, comer o beber, y un nivel secundario referido a las necesidades sociales, como el logro o el afecto. Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los secundarios. Un líder se construye a través de sus seguidores, sino tenemos seguidores jamás seremos lideres.